Ledere uden selvindsigt koster erhvervslivet dyrt

Debatindlæg bragt på Finans.dk af Katrine Rohde, CEO i LSV Group

Danmarks vækst har det skidt. Derfor er danske ledere nødt til at skride til selvransagelse og tage ansvar for virksomhedernes drift

Jeg er direktør i LSV Group, som er en mindre virksomhed, der hjælper store og mellemstore virksomheder med at optimere deres forretning.

Jeg kender mine værktøjer (Lean Six Sigma) til fingerspidserne, jeg har overblik, og jeg har ikke noget imod at tage konflikterne og træffe de svære og ubehagelige beslutninger.

Men jeg er knap så god til smalltalk og opsøgende salgsarbejde. Ja, det virker alt for akavet og lidt påtaget, når jeg forsøger.

Kion er min partner i LSV Group, og han er derimod mester i de discipliner. Og ud fra vores evalueringer at dømme mener vores kunder det samme. Han er meget åben, energisk, har humor og er i det hele taget mere dygtig til at skabe og pleje kunderelationer, end jeg er. Og netop fordi han repræsenterer en personlighedsmæssig modpol til mig, er han partner i firmaet med samtidigt ansvar for alle udadvendte funktioner som undervisning, foredrag og events.

Jeg tror på, at jeg ved at kende mine egne begrænsninger kan fokusere på mine styrker og dermed opnå bedre resultater. Jeg kan anvende mine egne og mine medarbejderesressourcer der, hvor de giver størst værdi for forretningen.

Det er dog de færreste ledere, der efter min overbevisning hverken kan eller vil anerkende deres egne begrænsninger. Og netop den mangel på selvindsigt er et stort problem for dansk erhvervsliv.

Produktiviteten halter
Vi kan se på tallene, at virksomhederne mildest talt har det skidt.
Danmarks produktivitet bløder nemlig i forhold til Sverige og en stor del af EU. Og flere økonomer har dybe panderynker over Danmarks fremtid. Blandt andet kunne en bekymret Steen Bocian fra Dansk Erhverv for nylig fremhæve i pressen, at vi er inde i den største og dybeste vækstkrise i nyere tid.

I mine 15 år som optimeringsekspert – og efter at have arbejdet med over 100 store og mellemstore virksomheder – har jeg observeret, at de bedste virksomheder er dem, der fungerer som en slags levende organisme.

Medarbejderen skal udfylde sin plads i virksomheden med sine særlige kompetencer i sin særlige rolle. Lederen skal sørge for, at ”organismen” fungerer og altså udfylde sin rolle med sine kompetencer.

Dele af en virksomhed kan gå i stå, hvis ikke lederen sørger for, at medarbejderen har de rammer og vilkår, der skal til for at udfylde arbejdsopgaverne på mest optimal vis. Det medfører i værste fald flere sygedage, stress samt uengagerede og demotiverede medarbejdere, hvilket i sidste ende skader produktiviteten.

Men hvorfor mener jeg, at ledere mangler selvindsigt?

Lad os tage et aktuelt eksempel: Jensen’s Bøfhus.

Restaurantkæden er for nylig kommet ud med dundrende underskud og en gæld på 228 millioner kroner. Det kom frem, at Palle Skov Jensen, direktør og stifter af Jensen’s Bøfhus, havde en ”tendens til at blande sig i mange sager” og havde ”vanskeligt ved at overholde den rollefordeling, man havde lavet”. Det fortalte flere anonyme kilder til Berlingske.

Hvis det er rigtigt, så er det et godt eksempel på, hvad man ikke skal gøre som topleder. Nemlig at blande sig i enkeltsager i stedet for at fokusere på sin egen rolle: at lede og skabe de rette arbejdsbetingelser for medarbejderne i virksomheden med henblik på at få forretningen til at blomstre.

Direktionen må tage ansvar
Dette eksempel er dog ikke enestående. I mit arbejde har jeg set et utal af gange, hvordan ledelse bliver opfattet som at blande sig i daglige operationelle opgaver i stedet for at monitorere arbejdsprocesser, drift og kompetencer.

Jeg oplever også tit, at faglige specialister bliver ansat som ledere. Men det betyder ikke, at de nødvendigvis har en særlig god forståelse for daglig drift og processer.

Men spørgsmålet er, hvem der skal tage ansvar for, at disse ting bliver lavet om, så de danske virksomheder kan få gang i deres produktivitet?

Her må pilen pege mod direktionsgangen. Ifølge en undersøgelse fra Lederne fra februar i år mener hele 37 procent af lederlaget i den private sektor, at ”uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer” forhindrer dem i at udøve god ledelse.

Det er overvældende, men det desværre ikke overraskende for mig, at netop disse elementer er en af topscorerne på listen over hindringer for god ledelse – næst efter at have ”for lidt tid til opgaverne” (41 procent).

Direktionerne og lederlaget skal derfor i arbejdstøjet og bør undersøge, hvilke processer og arbejdsstrukturerer, der reelt hindrer deres fremgang og vækst, og så tage ansvar for at få det ændret. Det hele starter nemlig i toppen!

Men uanset om man er top-, mellem- eller daglig leder kan man starte med sig selv og stille spørgsmålene: hvad er mine styrker? Og hvad kan jeg med fordel uddelegere til folk, der er dygtigere end mig?

Del på facebook
Del på twitter
Del på linkedin

Kontakt LSV Group

LSV Group er specialiseret i at få forretningsstrategier til at gå i opfyldelse ved at optimere processer, gennemføre, implementere og lede forandringer med basis i LEAN Six Sigma værktøjskassen.
Konsulent-&-Raadgivning
Spar tid og penge ved at vælge et online kursus i LEAN Six Sigma. Fås som Yellow Belt, Green Belt og Black Belt-kurser målrettet dem, der ønsker selv at kunne administrere tidspunkter og tidsforbrug i studiet.
Vi tilbyder en række uddannelser indenfor LEAN Six Sigma, herunder Black Belt, Green Belt og Yellow Belt. Alle vores uddannelser er IASSC-certificerede, og du kan være sikker på, at du vil få den højeste kvalitet.