Usund kultur: Curling-ledelse indtager arbejdspladserne

Debatindlæg bragt på Finans.dk af Katrine Rohde, CEO i LSV Group

Flere begynder at opføre sig overbeskyttende over for deres medarbejdere. Det er et stort problem for produktivitet og konkurrenceevne

Måske har du hørt om begrebet ’curling-forældre’. Altså forældre, der som metaforen illustrerer, er overbeskyttende og fejer alle forhindringer af vejen for deres børn. I stedet for at lade børnene løse deres egne problemer, så skrider forældrene ind og løser de udfordringer, som de måtte møde på deres vej.

Nu har curlingkulturen så flyttet sig fra hjemmets fire vægge og ind på kontorerne i landets virksomheder. Lad mig først starte med at komme med et eksempel fra min egen hverdag.

En hed sommerdag for nogle år siden blev jeg hyret som konsulent i en mellemstor virksomhed. Som første punkt på dagsordenen havde jeg til opgave at informere medarbejderne om en større organisationsændring. Jeg var blevet booket til at skulle gå på for første gang klokken 14 og havde fået sølle to timer til at forklare om ændringerne og samtidig få dem at tro på, at det var den rigtige vej at gå. Da jeg kom derud – i god tid og forberedt til tænderne – blev jeg informeret om, at jeg kun havde en time til at holde mit oplæg, og at jeg skulle slutte på slaget 15.

Jeg må have lignet et kæmpe spørgsmålstegn og tilføjede noget tøvende, at det var ”ret kort tid” til at udføre denne type opgave.

Det viste sig, at ledelsen havde givet medarbejderne ”is-fri” klokken 15. Forklaringen lød, at det var jo varmt udenfor, og at de havde i øvrigt fortjent det.

”Isfri” til voksne mennesker? Jeg var lige ved at tro, at jeg var havnet i en børnehave i stedet for en moderne virksomhed, og må nok også have lignet et blankt A4-ark, da jeg fik den oplysning.

Men det var nu engang det, jeg fik besked på. Så jeg holdt mit oplæg inden for tidsrammen – velvidende, at de trippende medarbejderne slet ikke interesserede sig nok for den information, jeg gav, og som havde stor indflydelse på deres fremtid i virksomheden.

Is-eksemplet er et meget grelt eksempel. Og det er heller ikke noget, som jeg ser særlig ofte (gudskelov). Men jeg synes i mit arbejde som konsulent at kunne observere, at arbejdskulturen har en tendens til at udvikle sig i en retning, der i sidste ende er problematisk for produktivitet og konkurrenceevne.

Det er ingen hemmelighed, at Danmark halter bagefter, når det gælder størstedelen af Europa. Det er dokumenteret et utal af gange, blandt andet af Finn Østrup, professor fra CBS. Som nedenstående graf viser, befinder vores kære nabo Sverige sig næsten 30 procent over Danmark i 2015. Den samlede Eurozone ligger cirka syv procent over dansk niveau (og her er det værd at bemærke, at i dette tal indgår Grækenland, Spanien og Italien!).


Kilde: Graf af Finn Østrup, Professor CBS 

Det er altså et kæmpe problem, hvis vi som nation skal følge med i den internationale konkurrence.

Lad mig slå fast med syvtommersøm, at det er ikke fordi, at jeg har noget imod medarbejderpleje – tværtimod!

Jeg lægger meget vægt på, at man som leder behandler sine ansatte ordentligt og giver dem gode arbejdsvilkår. Men der er forskel på at pleje sine medarbejdere og skabe en decideret curlingkultur på arbejdspladsen – der i sidste ende er til skade for produktiviteten.

Lad mig give nogle eksempler på, hvad jeg mener er god medarbejderpleje. Fx har mine ansatte i LSV Group ti ugers betalt ferie om året. Det mener jeg blandt andet har medvirket til, at de kun tilsammen har haft 15 sygedage på ti år.

Medarbejderpleje handler om at skabe ordentlige arbejdsvilkår og rammebetingelser for sine medarbejdere. Ligeså vel som man skal sørge for at holde sine ansatte informerede om arbejdspladsen, fejre succeser og have øje for, hvad den enkelte medarbejder leverer.

En curlingkultur derimod udmønter sig i, at lederen tager misforståede hensyn og opfordrer til, at ikke-arbejdsrelaterede emner kommer i fokus. Udover ”is-eksemplet” har jeg oplevet flere gange i mit arbejde som procesoptimeringsekspert, at ledelsen på medarbejdernes vegne konkluderer, hvad de kan holde til at få vide, hvornår, hvordan og hvorfor. Sætninger som ”jeg kan mærke, at Lise ikke vil kunne klare det”, eller ”jeg har på fornemmelsen, at John vil reagere..” har jeg hørt temmelig ofte.

Det er ikke fordi, jeg er tilhænger af at være kold over for sine medarbejderes ve og vel. Men jeg mener, at man bør fokusere på at drage omsorg for dem, hvis der er konkrete og alvorlige problemer, som skal løses. Stress og sygdom kan ramme alle, men kunsten er, at ledelsen fra start af ansætter medarbejdere med den rette profil, og som kan løfte og rumme de opgaver, der er kritiske i virksomheden. Og så er det samtidig lederens opgave at være en god leder – dvs. rent faktisk lede og gå forrest og tage ANSVAR.

Pointen er, at virksomheden ikke skal rette ind efter den pågældende medarbejders humørsvingninger og private forhold. Reelt set er de jo leverandører til delmængder af en større produktion. Lige så vel som en administrerende direktør også er leverandør for en bestyrelse eller aktionærer.  

Et andet eksempel på curlingkulturen, som jeg har set de seneste år, er, at arbejdspladser faciliterer (nogle ville måske sige blander sig i!) søvnvaner, kost- og motionsplaner eller sågar giver flytte fridage til medarbejdere. Det er efter min mening et problem, at man som arbejdsgiver går ind og forsøger at styre elementære ting i menneskets hverdag. Ved at påvirke grundlæggende ting, som man selv er ansvarlig for, synes jeg, at man er med til at gøre voksne mennesker til børn. Og jeg undrer mig meget over, at de samme ledere bagefter ikke kan forstå, hvorfor de ikke har selvstændige medarbejdere med stor drivkraft, handlemod og moden evne til at tage ansvar for deres opgaver og virksomhedens performance. Hvis vi som ledere ikke engang tror på, at vores medarbejdere selv kan styre kost og motion, kan vi altså ikke forvente at de tager ansvar på virksomhedens vegne.

Danmark er kendt for at have et fladt hierarki og højt til loftet på arbejdspladserne. Men barren for, hvad medarbejderne kræver af virksomheden er simpelthen blevet for høj. Jeg er ikke modstander af det flade hierarki og prøver heller ikke at forherlige en autoritativ kultur. Men jeg mener, at vi skal stræbe efter at lande et sted midt imellem.

Det har nemlig sine problematiske sider udelukkende at dyrke det flade hierarki, da det besværliggør beslutningsprocesserne, som gerne bør være smidige og effektive med henblik på at styrke produktivitet og sikre virksomhedens konkurrenceevne. Det er ikke raketvidenskab at indse, at det bliver sværere at træffe beslutninger, hvis alt for mange skal have deres besyv med. Det gavner i sidste ende virksomheden (og dermed ledere og medarbejdere), at der er en form for professionalisme og autoritet mellem de to funktioner. Men jeg vil slå fast – endnu engang – at det er alfa omega som leder at have sikret de gode arbejdsvilkår og rammebetingelser fra starten af.

Som Stephen R. Covey ville sige: ”Always treat your employees, exactly like you want them to treat your best customers”.

Tænk over, om du ville sige til dine kunder, at nu skulle vi stoppe arbejdet for at gå ud og spise is.. Nej, vel?

 

Del på facebook
Del på twitter
Del på linkedin

Kontakt LSV Group

LSV Group er specialiseret i at få forretningsstrategier til at gå i opfyldelse ved at optimere processer, gennemføre, implementere og lede forandringer med basis i LEAN Six Sigma værktøjskassen.
Konsulent-&-Raadgivning
Spar tid og penge ved at vælge et online kursus i LEAN Six Sigma. Fås som Yellow Belt, Green Belt og Black Belt-kurser målrettet dem, der ønsker selv at kunne administrere tidspunkter og tidsforbrug i studiet.
Vi tilbyder en række uddannelser indenfor LEAN Six Sigma, herunder Black Belt, Green Belt og Yellow Belt. Alle vores uddannelser er IASSC-certificerede, og du kan være sikker på, at du vil få den højeste kvalitet.